ارزش گذاری کارکنان

ارزش گذاری کارکنان

هرکسی دوست دارد که از او به خاطر فعالیت‌هایش قدردانی شود.اما با روشی صحیح,بسیاری از موسسات برنامه‌ای رسمی برای تقدیر از کارمندانشان دارند.برنامه‌هایی مانند,گردهمایی سالانه برای پرداخت پاداش و دادن تقدیر نامه اما بسیاری از این برنامه‌ها با شکست مواجه می‌شوند چرا؟چون جایزه با تصمیم‌گیری مطلق از سوی مدیریت تعیین و اهدا می‌شود.این امر عدم توازن در قدرت را تقویت می‌کند.گاه به یک کاربزرگ,پاداشی ناچیز داده می‌شود.این روش نوعی بنده نوازی وصله دادن را تداعی می نماید.انجام فعالیت‌ها معمولا یک تلاش گروهی است در حالی که تشویق یک نفر باعث رنجش و دلخوری دیگران می‌شود و زمینه یک نوع رقابت ناسالم را فراهم می‌سازد.
جایزه‌ها معمولاً سالی یک یا دو بار داده می‌شود.اما هدف آن تشویق افراد برای اهتمام در انجام وظایفی است که به صورت روزانه به ایشان محول می‌شود.حقوق و دستمزدها که انگیزه ایست تا افراد کارشان را بهتر انجام دهند,به ندرت افزایش می‌یابد. اشخاصی که در راس فعالیت‌ها هستند,افرادی مشخص هستند.بنابراین یک سیستم یکنواخت و رسمی تشویق ممکن است تبدیل به برنامه‌ای شود که از افراد خاص به طور مستمر تقدیر می‌نماید.
و نهایتاً این که ممکن است افراد برای انجام کاری قدردانی شود که از نظر دیگر عوامل درگیر,با بی‌دقتی انجام شده است.چرا سیستم رسمی تقدیر از کارکنان تا به این حد رایج است؟
مزیت اصلی روش فوق این است که چون رسمی است,انجام آن آسانتر است.تمام آنچه که برای اجرا لازم است,این محاسبه است که افراد چقدر به اهدافشان نزدیک شده‌اند.سپس موفق‌ترین فرد از این لحاظ شناسایی و با جایزه‌ای استاندارد از او قدردانی می‌شود.
به هر حال این مزیت,نوعی زیان هم هست چون جایزه‌ها فقط حالت رسمی دارند و یک برنامه تقدیر جمعی برای اهدای آن تدارک دیده شده است.این فرآیند بسیار غیرشخصی است.ضمن این که سیستم جایزه رسمی یک جنبه خاص از شغل افراد (معمولاً موردی که باعث افزایش بازده می‌شود)و تعداد کمی از کارکنان را که به طور مستقیم درگیر مساله هستند,مورد توجه قرار می‌دهد.
در مقابل,برنامه‌های غیررسمی برتلاش خود جوش افراد تمرکز می‌کند.
هنر قدردانی از دیگران
قدر دانی از دیگران یک عمل خلاق است.برخی از مدیران قدردانی از کارکنان را به عنوان قسمتی از مسئولیت شغلی‌شان در نظر می‌گیرند.قدردانی از دیگران یک هنر است و بهترین نوع آن براساس رفتار و شخصیت افراد شکل می‌گیرد.
سیستم جایزه فردی
سیستم جایزه فردی ممکن است به ترتیب زیر عمل کند:در یک نشست کاری از کارکنان بپرسید در یک دوره زمانی خاص مانند یک هفته,یکماه و یا یک سال قصد دارند چه برنامه‌ای را اجرا کنند.به ایشان اجازه دهید اهدافشان را بیان نمایند.ممکن است برنامه یکی از آنها,طرحی واضح و ساده باشد.مانند این که می‌خواهم طی هفته بعد تمام پرونده‌های سوابق فعالیت‌ها را مرتب کنم.او را مطمئن سازید که از نوع کار و بازده آن آگاه هستید و سوال کنید برنامه را چگونه اجرا می کند و نهایتاً مهمترین کار این است که بپرسید مایل است برای انجام این کار چگونه از او قدردانی شود.شاید پاسخش به سادگی این عبارت‌ باشد:اجازه دهید هفته آینده برای دیدن مسابقه فوتبالی که پسرم در آن شرکت دارد,زودتر بروم.بدین ترتیب افراد خود درباره برنامه کاری و جایزه‌ها تصمیم می‌گیرند.برای اینکه کار به صورت موثر انجام شود,باید یک چارچوب زمانی و قابلیت اندازه‌گیری برای برنامه به‌وجود آید.ما نمی‌توانیم جنبه‌های نامحسوس فعالیت‌ها را اندازه‌گیری کنیم.بنابراین خیلی مهم است که کارکنان توجیه شوند,چگونه انجام فعالیت‌ها می‌بایست نمایش داده شود.
تمرکز بر روی جنبه‌های نامحسوس
بسیاری از ارزیابی‌ها,کارکردهای ذهنی را در نظر می‌گیرند,مانند مقایسه,تحلیل و ترکیب اطلاعات.این فرآیند ممکن است جنبه مهمی از کار باشد,اما همه آن نیست. در یک بررسی که از
۱۵۰کارمند در ۱۰۰۰ شرکت به عمل آمده است ۸۵ در صد پاسخ دهنده ما گفتند به فکر توسعه مهارت‌های ارتباطی و شغلی هستند؛مهارت‌هایی مانندتوانایی برقراری ارتباط میان فردی و داشتن هوش و فراست شغلی.
سازمان‌ها به ندرت از کارکنان برای داشتن چنین مهارت‌هایی قدردانی می کنند.شاید به این خاطر که مهارت‌های ارتباطی و شغلی به سختی قابل تشخیص و اندازه‌گیری هستند.پس چگونه می‌توان این مهارت‌ها را ارزیابی کرد؟سعی کنید آنها را در افراد تشخیص دهید و به ایشان برای توسعه این توانایی‌ها کمک نمایید.عملکرد افراد را با چنین سوالاتی بررسی کنید:
کدامیک از برخورد‌های کاری شما را ناراحت می‌کند و واکنشتان نسبت به آنها چگونه است؟
چگونه مشکلاتتان را با همکاران و یا ارباب رجوع حل می‌کنید؟
اگر بنا باشد خودتان را با
۳ کلمه در خبر‌نامه موسسه توصیف کنید,آن کلمات چه خواهند بود؟(این سوال کمک می‌کنید تا آگاهی‌های فردی توسعه یابد.)درباره یک موقعیت سخت که طی هفته با آن مواجه بوده‌اید,صحبت کنید.چگونه با آن برخورد کردید و نتیجه کار چه بود؟
۲ یا ۳ مورد از کارهایی را ذکر کنید که از انجام آنها لذت نمی‌برید؟چگونه در انجام آن کارها با انگیزه می مانید؟(این مورد کمک می کند تا فرد خوش جوش بودن رابسط دهد.)
بازتاب‌ها به کارکنان اجازه می‌دهد تا پیشرفت‌شان را در تلاش برای توسعه مهارت بررسی نمایند.اولین قدم تشخیص این نکته است که چه مهارت‌هایی باید توسعه یابند و قدم بعدی توسعه آنهاست.
اهدافی را مشخص کنید که مهارت‌های ارتباطی و شغلی را گسترش می‌دهد.گزارش کارکنان را به صورت دوره‌ای هفته‌ای یا ماهانه درباره اهدافشان و اینکه آیا به آنها رسیده‌اند یا نه,داشته باشید.
شما میتوانید برای کنترل مخاطرات توسط افراد و مشارکتشان در کار گروهی جوایز سالانه تعیین کنید و کارکنان رای بدهند.از آنجا بخواهید,توضیح دهند چرا به یک فرد بخصوص رای داده‌اند.این قضیه به شما یک زمینه ذهنی خوب می‌دهد که افراد با هم چگونه کار می کنند و به بررسی عملکرد کارکنان کمک می‌کند تا آنها را حین فعالیت بشناسید.ضمنا می‌توانید به خاطر بازده کاری در نشست‌های بعدی از افراد قدردانی کنید.جایزه‌های شخصی
همانطور که گفته شد برای قدردانی از افراد در توسعه مهارت‌های ارتباطی و شغلی فقط یک راه وجود دارد.آنها را در حین کار مورد توجه قرار دهید و از ایشان به صورت غیر رسمی و با جوایز شخصی مانند مواردی که در فهرست ذیل می‌آیند,قدردانی کنید:
پرداخت اضافه کاری
ارایه بلیط سینما,کنسرت موسیقی,مسابقات ورزشی و برنامه‌های نمایشی مجوز استفاده رایگان از رستورانها ایجاد امکانات ورزشی برنامه صرف نهار,چای و قهوه اظهار قدردانی از افراد برگزیده پرداخت پاداش به کسانی که داوطلبانه کاری را انجام می‌دهند دادن هدایایی مانند گل,دفتر یادداشت,قلم و ...
ارسال یک یادداشت تشکر شخصی برای افراد با اشاره به این نکته وظایف محوله را به خوبی انجام داده‌اند و یا ارسال یک پیام از طریق پس الکترونیک که چنین مضمونی دارد:از نحوه انجام کارها مطلعم و از شما متشکرمکارمندان را ترغیب نمایید تا درباره مهارت‌های کاری و نحوه اجرای وظایف,مطالب مکتوب تهیه کنند و یا سمیناری در این خصوص ترتیب دهند.یک خبرنامه چاپ کنید و در آن فعالیت‌های مثبت کارکنان را مورد توجه قرار دهید.
کارکنان را به یک کنفرانس یا دوره‌آموزشی برای توسعه مهارت‌های حرفه‌ای بفرستید.هر وقت فردی فعالیت ویژه‌ای انجام داد,نام او را ثبت کنید تا یک فهرست سالانه برای تشویق داشته باشید.رنگ مورد علاقه کارمندان را پیدا نموده و جوایزی مانند لوازم‌التحریر,فنجان و ... به آن رنگ تهیه کنید و روی میزشان بگذارید و به افرادی که برای یک کار سخت وقت و انرژی می‌گذارند,بگویید که به آنها اعتقاد دارید.به منظور تاثیر‌گذاری بیشتر مطمئن شوید که هدایا شخصی هستند.درباره موقعیت کارمند فکر کنید و خلاق باشید.اگر یک کارمند پسری دارد که عاشق فوتبال است جایزه او را به صورت بلیط مسابقه فوتبال تهیه نمایید و یا اگر والدین سالمند دارند,برای مراقبت از ایشان به آنها کمک‌هایی ارائه دهید.
فرهنگ قدردانی
غالب‌ترین شکل قدردانی براین مبناست که مردم کار می کنند.چون ملزم هستند.این عقیده فرض می‌کند مردم به این دلیل که در پایان ماه دریافتی داشته باشند و یا با اتمام پروژه,پاداشی بگیرند,کار می‌کنند.تقریبا تمام مردم برای این دلایل فعالیت می‌نمایند.اما گاهی هم به این دلیل که محل کار,مشوق خوبی برای آنهاست تلاش می‌کنند.سازمانی را در نظر بگیرید که قدردانی به عنوان یک فعالیت مستمر نگاه می کند و یک نفر مجبور است که به تنهایی تشویق دیگران را مدیریت نماید.کارکنان از پروژه‌ها و یا نقش‌های ویژه‌ای که همکاران یا تمام توانشان با آنها درگیرند,آگاهند و در موقعیتی هستند که می‌توانند آنها را در حین انجام,بررسی نمایند.این فرهنگ فرض می‌کند افراد مجبورند به بهترین وجه کار را انجام دهند,چون پیوسته به ایشان توجه می شود و قدردانی با حسن نیت صورت می‌گیرد.کارکنان در بهترین وضعیت‌اند.چون استاندارد‌ ما برای خوب بودن,خودشان هستند.در اینجا چند نکته کلیدی ذکر می‌شود که می‌توان برای ایجاد این نوع فرهنگ قدردانی در نظر گرفت:
اجازه دهید کارکنان برنامه خودشان را مطرح نمایند به آنها کمک کنید تا دریابند چگونه اجرای این برنامه‌ها به موسسه کمک می‌کند.
توانایی های افراد و نحوه مشارکتشان را در گروه مشخص کنید.
هر کارمندی را از توانایی دیگران آگاه سازید و فرصتی برای یادگیری از یکدیگر به ایشان بدهید. به آنها مجال دهید تا در جلسات درباره آنچه انجام داده‌اند,صحبت کند.
فضایی به‌وجود آورید که افراد همکارانشان را تشویق کنند.یک برنامه غیررسمی مانند یک خبرنامه,یک تابلوی اعلانات.یعنی جایی که افراد می‌توانند در قالب آن درباره همکاری صحبت کنند,ترتیب دهید.
جلساتی برگزار کنید و در آن هدفی را که موسسه به سمت آن گام برمی‌دارد و این که چگونه اعضای گروه فردیشان را در آن می‌سازند,تشریح نمایید.نایل شدن به اهداف را به عنوان یک کار گروهی مطرح و محرکهایی را ایجاد نمایید که گروهها و واحد‌ها حسن همیاری را تجربه کنند. از دادن جوایزی که افراد را از یکدیگر جدا می‌سازد,مانند برنامه‌هایی برای پرداخت پاداش بالا پرهیز کنید.فقط یک نفر می‌تواند چنین جایزه‌ای را ببرد,بنابراین پس از آن فقط تعداد کمی در برنامه‌های کاری تلاش خواهند کرد.محیط کاری را طوری ایجاد کنید که افراد بخواهند در آن مشارکت کرده و برای پیشبرد کارها تلاش کنند.به کارمندان و مدیران کمک کنید تا باهم به سوی پایان‌های مشترک حرکت نمایند.
ایجاد انگیزه شخصی
ایجاد انگیزه شخصی در افراد بدین معناست که سیستم تشویق موارد خاص را کنار بگذارید و افرادی را که متوجه می‌شوید خوب کار می‌کنند,تشویق نمایید.هم چنین مهارت‌های ارتباطی و شغلی را در ارزیابی آنان دخالت دهید.توان افراد در انجام فعالیت‌ها بسیار بیشتر از آن چیزی است که تصور می‌کنند,اما اگر متقاعد شده‌اند که نمی‌توانند هدفی را برآورده سازند,شانس کمی برای موفقیت خواهند داشت.
آنچه که یک فرد برای انجام کار احتیاج دارد انگیزه یا نیرویی در ایجاد این اعتقاد است که او می‌تواند آن‌ کار را انجام دهد.مدیران می‌توانند آن نیرو باشند.در حقیقت ممکن است نقش اصلی را مدیر داشته باشد با دیدن بهتر افراد یعنی چیزی بیش از آنچه خود آنها می‌توانند ببینند.
سخن آخر
مدیران از قدرت هریک از افرراد در طیف همکاری آگاهند. موفقیت در برقراری ارتباط بین طیف‌ها مهم‌ترین نقطه قوت مدیران است.تقدیر از افراد با توجه به این نکات می‌تواند به طرز هیجان آوری روش ایشان را در تعامل با یکدیگر تغییر دهد