جنگ استعدادها

جنگ استعدادها

  از سال ۱۹۷۰ شرکت مشاوره‌ای DDI به صورت حرفه ای با شرکتهای پیشرو در صنایع گوناگون همکاری می‌کند . این شرکت بیش از ۱۶ میلیون نفر از رهبران و مدیران را در سراسر جهان شناسایی کرده و توسعه داده است . در واقع DDI با همکاری خود شرکتها می‌کوشد تا چشم انداز و استراتژی سازمانها را به عنوان بخشی از کسب و کار و فرهنگ آنها تبدیل کند .
تقریباً تمامی مشتریان DDI شرکتهای برتر و شناخته شده در سطح جهان می باشند . اما مهمتر از آن DDI از وفاداری مشتریان خود احساس غرور می کند .
۹۶ درصد از مشتریان آنها اعلام کرده اند که به ادامه همکاری با DDI تمایل دارند. آنها همچنین احساس غرور و شعف می کنند از اینکه مشتریان آنها توسط مراجع عالی، مورد تقدیر و ستایش قرار گرفته اند. بیش از ۵۰ درصد از دریافت کنندگان جایزه ملی کیفیت بالدریج و همچنین نزدیک به نیمی از فهرست بهترین شرکتهای دنیا در مجله Fortune را مشتریان DDI تشکیل می دهند.
در دهه های
۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ ، مدیریت استعدادها به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود اما در حال حاضر ، همان‌گونه که در دنباله مطلب آمده، مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی به مراتب بسیار جدی تر در نظرگرفته می شود .
در کنفرانس پیش بینی رهبری در شرکت DDI در سال
۲۰۰۶-۲۰۰۵ با حضور بیش از ۴۵۰۰ رهبر از سراسر دنیا، بهبود روابط و نفوذ در استعدادها دومین اولویت را در میان چهارده آیتم به خود اختصاص داد و تنها آیتمی که بر آن اولویت داشت ، ارتباط با مشتری و بهبود خدمات بود .
بصورت میانگین ، بیش از یک سوم بودجه هر سازمان به حقوق و مزایا تخصیص داده می شود ، با توجه به مواردی نظیر این ، تاکید بر مدیریت استعداد اجتناب ناپذیر به نظر می رسد .
محصول جدید به سرعت کپی برداری می شود ، بنابراین قیمتها به سرعت کاهش می یابد و بازار سود از بین می رود . رقبایی که پشت سر شما هستند ، بسیار مراقبند که خطاهای شما را تکرار نکنند . نیروی کار با کیفیت و مهارت بالا تنها چیزی است که کپی برداری و تکرار آن تقریباً غیرممکن است . در واقع ، توانایی استخدام ، نگهداشت ، توسعه مناسب و به کارگیری استعدادها ، در تمام سطوح سازمان ، را می توان تنها مزیت رقابتی پایدار یک سازمان به حساب آورد.
در کنفرانس بررسی چالش های مدیران ارشد در سال
۲۰۰۴-۲۰۰۳ ، موضوع رهبری استعدادها به عنوان یکی از وظایف اصلی مدیران ارشد شناخته شد .
چرا امروزه بر روی مدیریت استعداد تاکید ویژه می شود ؟
سالهاست ، سازمانها درباره ارتباط بین کارکنان ماهر و عملکرد سازمانی برتر صحبت می کنند . بنابراین چرا مبحث مدیریت استعداد، امروزه مورد توجه ویژه قرار گرفته است ؟
مهمترین دلایل این امر عبارت‌اند از :
۱) ارتباط مستقیم بین استعدادها و عملکرد برتر سازمان
مطالعات نشان داده است هنگامی که سازمانی بر روی استعدادهایش سرمایه گذاری می کند ، افزایش درآمد چشمگیری خواهد داشت. در نتیجه ، استعدادها می توانند بر روی عملکرد کسب و کار تاثیر داشته باشند .
در تحقیق چمبرز با عنوان، جنگ استعدادها ارتباط مستقیمی بین کیفیت برنامه های مدیریت جانشین پروری و درآمد سهامداران نشان داده شده است.
برای سطوح سازمانی پایین تر، DDI با همکاری MPI مطالعه ای را انجام داد که نشان می دهد استقرار سیستم های مدیریت موثر در شش حوزه اساسی: (آموزش، توسعه رهبری ، تیم سازی و کارتیمی، استخدام و کارمند یابی، مدیریت عملکرد و ایمنی و بهداشت‌) سبب افزایش عملکرد در نگهداشت کارکنان، سود ناخالص‌، بازگشت سرمایه و کارایی عملیاتی می‌شود‌.
۲) ارزش آفرینی استعدادها
ارزش مالی سازمانها به کیفیت استعدادهای آنها بستگی دارد و استعدادها به سرعت ارزش سازمان را افزایش می‌دهند. بررسی های دکتر باروچ لو استاد حسابداری دانشگاه نیویورک، در پژوهشی که توسط موسسه مشاوره ای بروکینگز انجام شده نشان داد، در سال
۱۹۸۰ نسبت دارایی های مشهود (فیزیکی و مادی شامل تجهیزات و ساختمانها)، به دارایی های نامشهود (شامل حق ثبت‌، دارایی های فکری ، عنوان تجاری ، و از همه مهمتر کارکنان ) به طور میانگین ۶۲% به ۳۸% بود، در حالی که در سال ۱۹۹۰‌، این نسبت‌ها جابه جاشده و در سال ۲۰۰۰، ۸۵% به دارایی های نامشهود و تنها ۱۵% دارایی های مشهود نسبت داده شده است‌.
۳) کسب و کار در محیط پیچیده تر و پویاتر
رقابت شدید، حفظ طولانی مدت مزیت رقابتی را بسیار دشوار ساخته است‌. محصولات جدید و مدلهای جدید کسب و کار چرخه حیات کوتاه تری دارند و خواهان نوآوری مستمرند. تکنولوژی سطح دسترسی به اطلاعات را بیشتر کرده و این امر ما را وادار می سازد که به سمت کسب وکار با سرعت بیشتر حرکت کنیم‌. با افزایش این چالشها ، حقیقت این است که تعداد فزآینده ای از سازمانها به صورت جهانی توسعه می یابند . به عنوان نمونه شرکتی نظیر Trend Micro ، را درنظر بگیرید که شعبه اصلی (دفتر مرکزی) آن در ژاپن است ، وظایف تحقیق و توسعه (R&D) آن در چین انجام می گیرد و عملیات فروش جهانی آن در کالیفرنیا قرار دارد .
چه کسانی باید برای رویارویی سازمان با این چالشها پیشرو باشند؟ چه افرادی می توانند رهبری سازمانها را در این محیط پیچیده و پویای کسب و کار به عهده داشته باشند؟
۴) افزایش انتظارات هیات مدیره
مجله کسب و کار + استراتژی مقاله‌ای را منتشر کرده است که در آن مدیران ارشد به عنوان: برجسته ترین کارکنان موقتی در سطح جهان توصیف شده اند. خروج از خدمت مدیران ارشد در
۵ سال گذشته از ۳۰۰% تجاوز کرده است و کاهشی در روند آن مشاهده نمی شود . هیات مدیره‌ها و سرمایه گذاران مدیران ارشد را زیر میکروسکوپ قرار می دهند و از آنها انتظار ایجاد ارزش دارند .
این فشارها، اگرچه ممکن است بیشتر در سطح مدیران ارشد مشاهده شود اما در مجموع به تمامی سطوح سازمانی انتقال می یابند و تاکید فزاینده ای روی کیفیت استعدادها – در تمامی سطوح - دارند .
۵) تغییر انتظارات کارکنان
انتظارات کارکنان در حال تغییر است؛ از طرفی سازمانها تاکید بیشتر برروی استراتژی ها و شیوه های مدیریت استعداد دارند.
کارکنان امروزی :
- بطور فزاینده ای علاقه‌مند به انجام کار معنی دار و چالش برانگیزند .
- نسبت به حرفه خود، بیش از سازمانشان وفادارند.
- نسبت به ساختار و منبع قدرت سنتی کمتر تطبیق دارند .
- بیشتر علاقه مند هستند بین کار و زندگی تعادل برقرار کنند.
- خواهان تعیین مسیر توسعه شغلی (کار راهه شغلی) خود هستند .
پاسخگویی به این چالشهای بی شمار‌، تسخیر قلبها و مغزهای کارکنان امروزی را بسیار دشوار کرده است. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی در جذب و نگهداشت استعدادهای کلیدی بسیار تعیین کننده است .
۶) تغییر در ساختار نیروی کار
جنگ استعدادها به وقوع پیوسته و علایم تغییرات آماری آن در بسیاری از کشورها محسوس است . به عنوان نمونه‌، تعداد مشاغل مدیریتی امریکای شمالی انتظار می رود از
۲۱ میلیون فعلی‌، تا ۵ سال آینده به ۲۴ میلیون افزایش پیدا کند ، در همین زمان ، جمعیت افراد ۳۰-۵۰ ساله انتظار می رود از۶۳ میلیون به ۶۰ میلیون کاهش پیدا کند